2.2“钻采一体化”，提升采办价值
快速推进主结构钢材采办，根据2016年1～3月份的钢材价格上涨形式，提早并快速进行主结构钢材招标，并要求供货商延长钢材报价有效期，锁定钢厂供货价格。由于提前招标，钢材采办价格比常规启动降低500元/t，为主结构钢材采办节省了不少成本。
该项目的上部模块包含组块、生活楼和模块钻机3个部分，并采用设计、采办、建造一体化的模式运行。所以，项目组的采办策略要求对于同类产品尽可能地进行打包采办，以节省采办成本。在设计初期就对各模块的采办进度进行匹配，惠州32-5DPP上部模块主要分为组块、生活楼和钻机共3个部分，由于只有一座平台，单类材料采办数量较少，因此在详细设计进度允许的情况下，尽可能将组块、生活楼和钻机同类物资进行合包采办，以降低采办费用;对于多个供货商都能提供的同类物资进行合包，减少邀请招标的数量，尽量使用公开招标方式进行采办，以降低采办费用。
合包采办中由于平台和钻机对于部分设备的要求标准不一致，在提报公招以外供货商名单及编制招标(公招及邀请招标)文件期间，设计人员与业主(组块业主与钻机业主)、钻机方、生产方进行多次技术磋商，确定邀请招标供货厂家以及整合招标文件中的技术要求。同时，尽可能使各模块采办文件的提交时间满足采办要求。设计方和采办方共同配合完成公开招标文件，使整个公招从提交技术标书到正式发标提前至只需10个工作日，大大提高了工作效率。
惠州项目采办包使用了新的流程及模板(图2)，比原公招发标效率提高300%，极大地提高了公招的竞争性，使其在实现国有资金使用效用最大化的同时，没有损失时间价值，为项目的顺利进行提供充分支持。
为降低采办成本，惠州项目普遍采取公开招标的采办策略。按照以往惯例，采办全部由采办中心进行负责，但为了更有效率地推进项目，工程项目组在采办包确定后即在原有采办经办人的基础上在项目组内部进行分工，将每个采办包从提交标书至最终采办到货全部安排落实到人，要求每个采办包的项目负责人对技术标书及星号条款进行有效掌控。如此一来，设备的采办价值得以较大程度的提升。
2.3加强设计优化
基本设计阶段，钻机和组块一体化布置，有效提高平台甲板及空间利用率。利用平台的空间和结构间隙优化设备布置，将平台淡水罐、饮用水罐优化布置在生活楼下组块的间隙中，节省普通淡水罐占用的甲板面积;利用组块立柱，设计立柱钻机水罐，在保证结构安全和防腐的前提下，利用结构中空空间作为罐体，不再设计单独的钻井水罐。这些措施都有利于降低平台规模。
详细设计阶段，根据设计深度的逐步加深，从利于操维管理、降低后期维护费用方面考虑，尽量集中布置钻机和组块功能相同的设备。
通过与生产方的沟通，优化了柴油入口、淡水监控等5台流量计及其附属阀组和部分设备上的爬梯、操作平台的设置;根据功能需求优化海管出口的腐蚀旁路监测系统;优化生产分离器气相出口关断阀1台;从操作便利性和安全性上将应急机柴油日用罐由方罐优化为立式VESSEL形式，以减小其占地面积，增大操维空间;从便于日常维护操作、降低生产成本方面考虑，将基设设计的中控两房间合并为一个房间，防火墙改为玻璃幕墙;优化中控室西侧的双开门为单开门，缩小门尺寸。这些设计上的优化，也大大减少了成本。
2.4质量风险识别管控到实处
牢固树立“安全第一、环保至上，人为根本、设备完好”的核心价值理念，从项目、承包商分层次推进安全质量宣传教育，引导成员将安全意识转变为日常的安全行为，转化为岗位安全责任的落实。
强化石油工程项目管理的重大风险和过程管控，加强现场作业组织和监督检查，提前防范和规避“老大难”的隐患，强化对分包商安全与质量作业的管理力度，根据属地管理原则对接驻地的应急响应机制;做好与项目成员生活息息相关的安全工作，关注项目成员身心健康，不断提高员工“健康指数”，持续提高项目工作质量，进而提高项目管理效益。
项目自启动以来，召开专题会议20余次，会议内容涵盖分包策略、采办策略、风险分析、陆地建造实施策略、合同谈判、安装干涉等问题，提前规避风险，减少后期潜在的项目成本。应对突发事项，比如遇到钢材晚到货问题，项目管理能够迅速做出反应，将对项目的影响降到最低。
根据石油工程项目的特点，重大风险主要集中在海上施工阶段，为了对其进行规避，实现项目零事故、零损失、零伤害的目标，项目出具了安全应急预案、防台(台风)方案等，集中精力开展陆地风险防范和海上施工风险预查。
2.5深入降本增效，开源节流，节能减排，提升效率
扎实开展“质量效益年”4.0版，通过开展此活动，切实把项目全体成员的思想和行动统一起来，强化“勤俭做项目”的意识，严控项目各项成本费用，让项目的每一个人都行动起来，从细节处做到节约，其中特别需要关注的是能源管理，要做到降低能源消耗，减少能源浪费。
此外，要让项目的每个成员提高自我意识，增强降本增效的责任感和紧迫感，加强成本管理，进行经营成本分析，并通过提高操作人员技术水平进而优化设计，减少费用支出。务必提高全员节能减排的意识和素质，通过经常性宣传与集中性宣传相结合的方法，加强宣传、教育和培训。
2.6创新思维，创造管理价值
从项目规划期开始，项目就组织各板块项目组积极创新思维，根据项目的关键环节研究探讨是否有更好的做法和工艺，现有的工艺是否可以更优化，以便节约成本、提高效益。经过多次论证，在项目实施工程建造时确实优化了一些工艺。例如，散泵的按钮盒生根到设备底座上，安全通道灯支架共架到管廊吊架上，通信电话同仪表设备共架设计等，大量减少了防腐要求较高的电仪支架的数量，从而降低了成本，提高了效益。
2.7规划实施，科学配置资源
从项目规划期到项目建造，以计划关键路径为抓手，细化WBS分解实施5级计划管理，充分发挥计划的引领作用，提高项目管理的预见性。同时，还要做好计划与实际施工匹配性的管理，持续提升“一体化”建造能力和水平。在此基础上，进一步有效实施计划总控，通过计划总控人员集合分/子公司的所有计划管理力量，组建并整合计划管理团队，实现进度管理纵向到底(内部)、横向到位(外部)，通过月度计划滚动预测发现落后关键项并采取措施进行纠正，确保总体进度可控。另外，对详细设计、采办及建造计划进行无缝衔接匹配，重点是WBS分解的合理性和可追踪性、交叉作业的合理安排，以及图样、材料、设备对项目建造关键进度的影响，从而确保创造“一体化”建造的条件，节约分开单独建造的多项费用，整合资源，提高效益。
3结语
在全球低油价的“寒冬”阶段，“质量效益”就是重中之重。石油工程项目的管理除了注重降本增效、节能减排以外，更应从设计优化、采办优化、创新技术和风险识别等方面提高项目管理的质量效益。以上几方面具有很强的实践操作与指导意义，在实际应用中也取得了很好的成效，可以为其他海洋石油工程提供参考。
参考文献
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［2］郑志斌.完善施工项目管理，提高经济效益［J］.中小企业管理与科技(下旬刊)，2009(1):44-45.
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［4］周学飞.加强施工项目管理努力提高经济效益［J］.山西建筑，2006(11):187188.
作者简介:
贺西娜(1983—)，女，工程师，研究方向:项目管理。
吴丹(1984—)，女，工程师，研究方向:项目管理。
