9月21日，在此前连续开展的工程质量安全提升行动基础上，为进一步深入开展工程质量安全提升行动，保证工程质量安全，提高人民群众满意度，推动建筑业高质量发展，住房城乡建设部正式发布了《工程质量安全手册（试行）》，要求将工程质量安全要求落实到每个项目、每个员工，落实到工程建设全过程。
除了行业主管部门一直以来对工程质量的高度重视，随着行业自身的发展，越来越多的人开始关注工程质量的好坏，因为它直接关系到产品质量、居住安全和生活品质。在此背景下，以世茂为代表的一批负责任的企业陆续强化工程质量体系建设，通过内外兼治，实现了精细化管理和工程质量的大幅度提升，不仅为企业自身的高质量发展奠定了基础，同时也为行业的长远健康发展作出了榜样。
“不管时代怎么变，消费者对高品质工程产品的诉求和需求是不会变的。现在备受关注的‘中国制造’首先代表的也是高品质的产品，然后才是先进的制造工艺和管理水平。近几年来，本着以人为本、品质为王的初衷，持续优化升级的世茂‘全项目周期工程管理体系’为公司不断迈向高质量发展奠定了坚实的基础。”世茂集团副总裁兼工程管理中心负责人叶明杰日前接受中国建设报专访时表示。
持续优化工程质量管理体系
近年来，在不断追求有质量增长的同时，为强化产品品质把控，世茂在工程管理体系建设方面投入了很多精力。2015年，世茂在工程管理“在建、交付、维保”模块已经梳理形成了一套较为完整的体系。2016年，通过完善“全周期技术”管理模块，《世茂工程管理体系》1.0版面世。随后，世茂以“科学、整体、平衡、生态”的自驱动体系为原则，继续就工程管理体系做精准调整。2017年、2018年，在强化过程行为管理和精细化管理的基础上，《世茂工程管理体系》2.0版、《世茂工程管理体系》3.0版相继推出。
通过几年来的不断优化调整和精准迭代，世茂“全项目周期工程管理体系”日益得到完善，几乎对工程质量管理的每一个环节跟细节都进行了摸排，详细总结出了容易出现的问题，并针对这些问题梳理出了解决方案，现如今成为世茂工程质量管理系统名副其实的“百科全书”。
“世茂‘全项目周期工程管理体系’目前已实现全周期策划管理、全周期计划管理、全周期技术管理、在建阶段管理、交付阶段管理、维保阶段管理的全覆盖。它的显著特点是模块化、系统性、自驱动、可视化、生态化，以全维度风险管控贯穿始终，以内含制度、指引、标准、工具为支撑，以前置管理、过程管理与结果管理为方法，以内控检查与第三方评估为检验，以考核（奖金分配、问责）为手段。各个专业管理模块之间通过机制的设立、组织的保障，既相互独立又彼此紧密联系，为世茂工程质量的提升提供了保证。”叶明杰说。
长期以来，为促进公司工程品质和管理水平的稳步提升，世茂一直坚持将“前置管理、过程管控、结果管理”作为品质管控的逻辑方法。前置管理方面，通过4个阶段的策划，从总体上系统性预见了各个阶段未来工作及风险；图纸审查、技术标评审、样板、过控检查等方式，实现了过程环节的前置管控。
过程管理方面，世茂通过第三方评估、内控管理，实现了精细而深入的量化检验，又结合大数据分析，实现了主要问题的靶向性标记与针对性解决。同时，通过160多个管理动作的标准化、闭环跟踪、痕迹管理，实现了过程管控的可视化、可追溯、可评价。“2016年底，我们开始实施精细化管理，主要聚焦过程管理与工艺做法，还创建了一系列标准手册。同时通过评估检查内容和权重的设定，逐步推进落地。另外，我们还通过风险识别、风险分类、风险处理的相应机制保障与协同，降低了各阶段、各维度的潜在与现在风险。”叶明杰说。
结果管理方面，世茂聚焦的是管理本质对人性的思考，通过量化成绩，设定奖罚机制，对内鼓励创新与追求卓越，对外则通过优胜劣汰机制不断提升合作方质量。此外，创新管理方面，世茂将重点放在机制、管理、技术三个维度，坚持从细微入手，快速迭代，主动求变。
“我们认为一套成熟体系，其最大特性是能适应甚至提前满足企业或组织未来发展的需求，并具备内部生态化的自我更新与迭代的能力，以及对外开放而自信的兼容并蓄气魄，所以世茂‘全项目周期工程管理体系’一直在不断调整、更新和优化各个管理模块，为的是让整个体系更完善。”叶明杰说。
内外兼修增强全员质量意识
为确保“全项目周期工程管理体系”更好地在全国各地项目中落地，进一步提升工程管理的精益度，世茂还专门建立了包含组织保障、文化保障在内的保障体系，目的是让各管理模块之间彼此关联，在相互影响、互为促进的过程中，实现“全项目周期工程管理体系”的持续迭代与更新。
组织保障方面，除常态的模块化分工架构外，世茂根据不同阶段的特点设置了区域对接组、专家组、产业化推进组等由经验丰富的专业人员构成的小组，保障常态化体系与重难点事项的执行；文化保障方面，通过几年的积累发展、培训沉淀，世茂逐渐形成了匠心、精细、坚守、追求的世茂工程师文化，成为一种态度与做事原则，使得大家在做事时更多的是主动推动，形成内生动力；体系保障方面，通过对内对外的考核评估，前置过程及结果的管理，以奖励树标杆，形成牵引力；以底线问责、末位淘汰，形成推力。
除此之外，为了使企业里的每位员工和合作方人人都有质量意识，世茂强化了对工程质量评估体系的改革，不仅变自己评估为第三方评估，同时对合作方也提出了更严格的要求。一个项目从开始到结束，如果24个月为一个建设周期，这段时间里第三方的检查最少能够覆盖15次以上。同时，世茂还聘请了许多重量级专家就相关技术问题予以培训和指导，对重要环节、重要事项进行长期跟踪。
“世茂的每个项目都要进行第三方评估，然后在全集团排名，排名越靠后，第三方评估和专项检查的频率就越高，评估后的分数低于公司设立的红线的，该项目负责人和区域公司负责人都要被问责，不讲任何条件，一票否决，相关奖金等都会受到影响。对于合作施工单位等，我们也有个库，每个季度对它们进行排名，排在后20%的是不允许参与投标的，如果相关工程结束，还没有出20%，那就永远纳入黑名单。”叶明杰说。
功夫不负有心人。内外兼修、持续优化、全员参与的“全项目周期工程管理体系”带给世茂的是管理效能、生产效能、工程质量和客户满意度的不断提升，其中，实测实量水平已位居行业前五，磨合期及稳定期维保满意度均位于行业前三，磨合期返修满意度已达到行业第二，稳定期返修满意度已达到行业第三。此外，在产品更贴近用户需求方面，“全项目周期工程管理体系”在项目前期的精准定位以及产品质量的提升中作用重大，也使世茂的产品在市场上有了更高的溢价空间。
“工程质量好的产品其实都是管出来的，既不是一个人管，也不是一个职能部门管，而是整个公司的机制在运转，需要全员参与、内外兼修提高所有环节所有人的质量意识。我们早就在内部启动了一套先进的工程建造标准化体系，加之‘全项目周期工程管理体系’已经瞄准制造业精细管理和智能管理水平高度，这才使世茂高质量发展有了更多可能。”叶明杰表示。
