摘要：传统的油田工程建设项目管理过程中由于缺少统一的指挥与协调，在勘察、设计、采购和施工这几个环节容易出现脱节的现象，从而影响项目的运行效率，导致效益较差。EPC项目管理是对整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行的前后衔接紧密的承包模式，其最大优势在于通过强化项目前期工作来提高项目可行性研究和初步设计深度，使项目最终价格及工期要求的实现具有更大的确定性。以长庆油田石油工程建设项目EPC管理模式为例，分析项目管理模式组织结构，提出了项目管理模式多元化发展、强化项目施工管理、实施精细项目的全过程监管等具体的项目管理运行措施，从而进一步服务油气田地面建设的管理工作。
关键词：油田地面建设；EPC；项目管理
EPC（EngineeringProcurementConstruction）是指设计、采购和施工，按照合同的约定，总承包企业会承担工程的一系列工作，并且负责承包工程的质量、工期、安全与造价。EPC项目管理模式可以满足工期要求，减少成本支出，提高施工效率，成为一种被业界普遍认可的方式。
朱毅等人[1]对基于总承包商视角的EPC国际工程风险因素分级进行了研究，并应用AHP法对风险因素进行了权重分析，最终根据权重值和变化值得到风险因素的分级体系。陈志刚[2]对EPC总承包和传统承包方式的项目管理进行比较和分析后，对EPC总承包模式发展所具备的优势做出总结，并给出积极建议。通过分析EPC总承包项目风险因素，在工程建设中采取技术性对策来回避、减轻、预防、分散影响EPC总承包项目风险，可以实现有效、科学地规避风险，对节约项目投资、保证工期及质量起着至关重要的作用[3]。
1地面建设项目管理模式现状
在我国项目管理发展已经有半个多世纪，目前在用的管理模式很多，但使用较多的项目管理模式有PMC、PMT、EPC等。所有这些模式无论是从学科体系还是从实践应用来看，都取得了较大的发展，其主要表现在项目管理的体系相对成熟，项目管理呈规范化，项目管理应用呈多元化发展等。但是不同的项目管理模式，其特点有所差异。PMC指的是承包商代表业主来全过程、全方位地进行项目管理，其中包含了项目定义、整体规划、承包商选择，然后全面地管理设计、采购和施工，业主不会直接参与到具体的设计、采购、施工以及试运行等环节中，PMC就是业主机构的一种延伸，PMC的费用主要是按照“工时费用+利润+奖励”的方式来计取。PMT指的是工程公司或者项目管理公司的管理人员与业主来管理项目，这种模式使项目管理服务倾向于变成业主的顾问，工程的费用、质量控制和进度风险较小。EPC项目管理具有较强的整体性，有利于协同与规划，可以满足设计与施工的彼此对接，也可以减少采购环节和施工环节的多余部分，并解决实用性、安全性和技术性方面的矛盾；同时，工作范围非常清晰、责任明确、工期固定。其主要缺点是业主参与度低，承包商风险较大。
目前，石油企业地面建设项目的建设管理体制以及工程投资都面临新一轮的改革，这就是全面地推进总承包与项目管理，积极拓展国际承包市场，带动高新技术和劳务的输出。
经过最近十多年的发展，传统的地面建设模式已经无法满足石油企业的发展需求，迫切需要将原本的组织实施方式进行改革，有些业主也在尝试引入多元化的项目管理模式，让总承包商带资承包，并且安排一些专业的工程管理团队与施工团队共同参与，以降低项目风险，但这种管理模式是否可行，是否能实现工程项目的可持续运作，还有待于实践的进一步检验[3-4]。
2EPC项目管理的基本模式
以长庆油田地面建设项目管理模式为例，该油田借鉴多个石油工程建设项目EPC管理模式，并按照自身的实际情况，对某输油管道工程项目采用了EPC模式进行管理。
2.1组织结构
传统的油气田项目管理模式主要是由业主全权管理，并且将设计、采购以及施工划分成为若干个小标段，通过多次的招标分包给不同的承包商，这样会使得项目的周期过长，管理费用过高，同时前期的投入量也会增大。
长庆油田项目工程管理直接采取EPC工程管理模式，将项目组织分为三个层次与两个矩阵。三个层次指的是企业支持层、总承包管理层和施工作业层（图1）。企业支持层由总经理以及工程部门构成，直接向总承包管理层提供技术资源、管理以及指导监督；总承包管理层也就是EPC的总承包项目部，直接由工程总承包企业完成资源的配置和团队组建，代表企业基于合同做好项目范围内所有资源的协调和组织，从而实现项目目标；施工作业层则是由分包的项目部来组成，基于分包合同，就可以完成不同的分项工程。所谓的两个矩阵指的是资源配置和业务协同两个方面。企业支持层和总承包管理层除指导与监督业务之外，还有资源配置矩阵的作用。总承包管理层与施工作业层之间有业务协同矩阵，在总承包系统管理下专业工程分包商的施工作业才可以顺利地开展下去。
2.2存在的问题
（1）EPC项目管理有时会降低业主对工程实施过程的参与程度。
（2）设计与实际现场施工对接不及时，导致竣工结算滞后。
（3）由于项目与设计单位处于平级状态，无法保证良好的沟通，这样就可能出现施工与设计相互脱节的现象。
3EPC项目管理模式的运行措施
（1）建立项目管理模式新思路。在思想上，要求全体员工能够统一意识，让每一位油田企业的员工都能够认识到项目管理模式的重要性和必要性，利用项目管理的思维来推动工程项目建设，确保地面建设整体水平的提升，保障地面建设项目管理模式的建立健全，这才是高效EPC项目管理推广与运行的基础条件。
（2）强调项目管理模式多元化发展。油田企业在选择项目管理模式的时候，需要努力打造地面建设服务项目的管理市场，将其作为企业的重要发展战略来加以培育。利用对服务市场的调研，确定目标—政策—教育—技术一体化的战略，不断提升工程的管理水平和服务水平，打造出价格合理、技术水平过硬、成本核算科学的地面建设服务体系，积极探索科学化的管理模式、一流化的地面建设、规范化的市场运作保障体系，从各个方面来提升工程项目建设的服务水平[5]。
（3）强化项目施工管理。要不断完善项目管理制度，强调考核机制，利用教育培训来提高员工素质与责任心。通过各种有效的手段，将项目施工管理中面临的问题逐一改善。基于合理的制度做好项目管理的细致处理，才能将不利的影响消除，提升项目管理水平，推动地面建设安全、高效开展，最终实现标准化的地面工程建设项目作业。
（4）实施精细项目的全过程监管。作为油田企业要坚持总体部署、分布实施，并且在实施中不断优化与调整理念[6]，这样才能够实现对地面建设项目的全过程监管，一旦发现问题也可以及时处理与解决，通过不断完善形成独有的地面建设文化和管理经验。
（5）建立健全项目管理体系。积极推行现代化的EPC项目管理模式、方法与技术[7]，作为工程建设单位需要综合考虑质量、成本、工期、环境、安全等多个方面的问题。在施工环节中各个施工单位都应该学习程序文件，将原本经验化的施工管理弊端逐一克服[8-9]。
4结语
EPC项目管理模式是一种有效的管理模式，能有效地提高油气田地面施工的质量，减少石油企业的投资，其责任明确，管理有序，可缩短施工周期，在安全环保等方面也得到有效控制。同时，EPC项目管理模式也需要进一步发展和创新，以满足不断发展的油田地面工程建设的需要。针对项目的质量、工期、投资和安全环保四个方面的要求进行有效控制，这也是EPC管理的核心所在。通过对油气田地面建设EPC项目管理模式的探讨，明确核心要素，实现项目的有效管理。
参考文献
[1]朱毅，李吉勤，魏焱，等．基于总承包商视角的EPC国际工程风险因素分级研究[J]．工程管理学报，2012，26（5）：1-6．
[2]陈志刚．基于EPC总承包模式特点的项目管理模式[J]．工程建设与设计，2017（8）：158-159．
[3]李晓飞．徐深九天然气净化厂工程EPC总承包项目风险分析[J]．油气田地面工程，2015，34（8）：73-75．
[4]朱佳妮．油气田地面建设工程项目管理探究[J]．中国石油和化工标准与质量，2017（9）：44-45．
[5]高叶雄．如何提高油气田地面建设项目管理水平[J]．化工管理，2016（22）：143．
[6]李宁．浅析油气田地面工程建设管理方法[J]．化工管理，2016（3）：145．
[7]吴剑刚，杨晓明，孙辉．油气田地面建设工程EPC项目造价控制[J]．中国管理信息化，2015，18（21）：121-122．
[8]崔雪琳，崔文喆．油气田地面工程建设项目成本控制与对策[J]．内江科技，2015（9）：6．
[9]田强．提升油气田地面建设项目管理水平研究[J]．中国石油和化工标准与质量，2013（7）：205．
