摘 要：通过总结项目实际操作经验，对国际石油工程EPCC总承包项目管理从设计、采办、施工、试运等环节中涉及成本控制的关键要素进行了分析和探索，剖析了导致成本失控的主要原因，提出了应对措施。设计环节要加强项目计划控制，准确判断项目实施难度，确保按期完工；现场做好记录，加强索赔力度。采办环节要加强设计管理，减少设计原因导致的采办失误；在合同中约定调价公式，规避价格上涨风险；严格按照标书要求的短名单询价；严格产品质量检验；重视物流清关工作。施工环节要规避施工设备资源调配失当、当地劳工无法满足要求、分包商管理失控、不熟悉当地施工要求和标准、不熟悉当地安全环保要求等问题。在试运及其他环节要认真准备，做好相关工作，消除有可能导致成本失控甚至超支的因素。
关键词：国际石油工程；总承包项目；成本控制；设计支持；催交催运；施工组织
随着中国“走出去”战略的大力推进，特别是党的十八大之后提出的“一带一路”倡议得到国际社会热烈响应，中国工程总承包企业对外承揽工程呈现强劲发展趋势。新签合同额从2010年的1344亿美元增长到2017年的2652亿美元，完成合同额从2010年的944亿美元增长到2017年的1685亿美元，基本上是7年翻一番。
以三大石油公司为代表的中国石油工程企业也走出国门承揽了大量工程项目，但由于石油工业本身的复杂性，加之国际石油工程长期被西方工程公司垄断，项目实施标准和话语权被西方公司掌握，中国石油工程企业“走出去”并不顺利，部分项目出现巨额亏损。项目所有问题最终都体现在成本上：成功的项目通常是成本可控，现金流充裕，最终实现利润变现；失败的项目一定表现为成本失控，现金流枯竭，最终出现亏损。成本控制，就是通过各种措施确保把每一个单项的成本控制在投标报价水平之内；而成本失控，就是某些单项的成本远超出投标报价的金额，其他单项的盈利不足以弥补失控单项的亏损。
本文在总结项目实际工作经验的基础上，对国际石油工程EPCC总承包项目的设计、采办、施工、试运等多个关键环节成本控制进行分析和探讨。
1设计环节
国际石油工程EPCC项目中的设计环节一般被称为详细设计，其成本在工程项目总合同额中所占比重一般不会超过8%。该环节往往没有引起承包商的足够重视，等到最终出现巨大漏洞才发现是设计环节的问题，为时已晚。
设计环节的成本主要由设计费和现场提供设计支持的人工费两项构成。前者在投标报价阶段设计院一般会给出一个总价，而总承包商向业主的报价往往高于设计院报价，因此设计费较容易控制，很少超标。对于现场设计支持所需费用，设计院的通常做法是报出人工时单价，不会给出总价，因而很容易出现费用超标，主要表现在以下两方面。
1）工期超期，导致现场服务的人工时增加。国际石油工程总承包项目能够完全按时完工的较少，由于业主、第三方、不可抗力、承包商、供货商、分包商等造成的各种原因都可能导致工期延误。当然，工期延长并不必然导致设计现场服务的人工时大幅增加，这要看后期的工作是否涉及较高的技术含量，需要更多的设计支持。
2）对现场服务所需的设计力量估计不足。由于承包商在投标阶段低估了现场工作的技术难度，或者中途修改了设计，导致现场所需设计人员数量远大于投标阶段的估算。
为确保设计费可控，可采取如下措施。
1）加强项目计划控制，确保按期完工，至少要保证技术含量高、对设计支持依赖性高的主体工程按期完工，以减少设计人工时的增加。
2）对项目实施难度要有准确判断，可参照同一业主同一地区类似项目的实际工期，准确估算项目实施所需的工期。在按照业主要求工期制作项目投标实施计划时，设计支持费用要按实际可能的工期测算。
3）如果条件允许，可以要求设计院报出含现场支持的设计费总价。这种报价是双刃剑，虽然总承包商把费用超支的风险转移给了设计院，但可能出现两个副作用：一是设计院承受风险能力较弱，会把总价报得偏高，降低了投标竞争力；二是为了节约费用，设计院会尽可能减少现场服务人数和时间，这可能会降低现场服务质量。为了杜绝这些问题，需要双方签订完备严谨的合同，并严格执行。
4）现场做好记录，加强索赔力度。有很多工期延误、设计变更是由于业主原因或第三方原因造成的，通过及时准确地搜集和保存资料，认真研究合同，有理有据地索赔，可回收或部分收回设计现场超支费用。
2采办环节
采办在EPCC项目中所占份额大，含主材项目的采办环节费用一般占到总成本的50%以上，不含主材项目的采办费用也要占总成本的20%～30%，是项目成本控制的关键环节。采办费用超支的主要因素包括以下环节。
1）设计原因导致采办失误。在投标阶段少算、漏算设备材料需求量，或者在实施阶段多算、错算设备材料需求量，这些都是导致项目采办成本失控的重要原因。例如，中东某油田产能建设项目，实施阶段采购的阀门数量是投标阶段测算的阀门数量的3倍以上，仅此一项就多花费数千万美元。又如北非某项目，设计开出的电缆数量在实际使用时仅用了一半，剩余的来自法国的世界顶级电缆堆在撒哈拉沙漠里任凭风吹日晒。
2）原材料价格上涨。投标阶段询价时，供货商一般给出的是30天左右的报价有效期，而实际项目从投标、签约再到实际采购的时间往往是一年以上，采购时往往要重新谈价，投标时的价格常常会包不住。例如，北非某管道项目于2007年底投标并签约，恰逢2008年钢材价格暴涨，导致钢管的实际采购价与投标价出现近1亿美元价差。
3）投标阶段未询到准确价格。例如，中东某项目投标时，针对高压电动阀向业主短名单公司及产地询价，没有得到反馈，遂用该公司在中国的厂家报价测算总价。实际执行项目时，业主严格按标书要求产品原产地，不认可同一公司在中国的厂家供货，导致成本超支30%。又如中东地区另一项目，投标阶段未寻到标书要求的产自德国的大功率高速泵报价，遂用另一种同样可满足工程要求的产自日本的高速泵代替，项目执行时虽然历经艰难得到业主批准，但耽误工期10个月，由此也带来了巨额损失。
4）产品质量出现缺陷。例如，中东某项目由于现场质量检验不严格，来自韩国的钢板出现重大质量问题，被现场监理要求退回。由于项目部与供货商签署的合同有重大缺陷，项目方无法索赔，不得不从同一厂家（该厂家在业主供货商短名单内）重新采购，不仅采办费用大幅超支，还导致工期严重滞后，项目出现亏损就不意外了。
5）采办物流滞后或超支。例如，北非某项目由于承包商在采购自中国的货物中夹带大量中国食品，物资在海关被扣留3个多月，不仅产生了巨额的港口仓储费和罚单，还耽误了工期，仅此一项成本就增加了400多万美元。又如东非某项目，由于采办工作滞后，为赶工期不得不空运，导致运输成本超支80万美元。
为规避上述风险，确保采办环节不仅不出现亏损，还要成为EPC项目盈利的重要组成部分，应该采取如下措施。
1）加强设计管理。在投标阶段，要选择实力雄厚的专业设计院参与，对设计人员提出的工程量单，要请有经验的施工人员和采办人员复核，确保不出现大的漏项或缺项。在项目实施阶段，要有有经验的采办人员深度参与请购文件的审核，确保请购文件的准确并及时提供。另外，选择设计单位应不局限于中国企业，更不要局限于系统内企业，最好选择在当地有实施经验，并为该业主服务过的设计公司。例如，东南亚某天然气管道项目，承包商选择了西方某公司在当地的分公司，该公司长期为同一业主提供服务，这样设计就没出现大的纰漏。
2）在合同中约定调价公式，规避价格上涨风险。一般来说，业主对于调价非常抵触，会想方设法阻止调价。如果标书中明确不能调价，投标时就要预估工期范围内主要原材料、人工及汇率的价格走势，提前将有可能增加的成本打进报价。北非某管道项目，尽管2008年钢材价格暴涨导致钢管采购大幅度超支，但由于在合同中预先约定了调价公式，价格上涨因素得到了很好的消化，为项目最终实现盈利提供了保障。该项目在准备启动调价之前，进行了充分调研，发现调价公式一直有，但之前从未有中国公司调价成功过。经过项目部严格按照合同据理力争，最终实现了钢管调价。
3）严格按照标书要求的短名单询价。如果无法获得业主短名单供货商报价，或者认为用业主短名单报价将使投标价格偏高，缺乏竞争力，项目部不得不用替代的供货商，则可能招致两方面的风险，一是业主认为标书不合格，失去竞标资格；二是一旦中标，这些供货商或厂家不被认可，采办价格将超支。为规避风险，一是向业主澄清是否可用其他供货商替代，并将实际采用的供货商在标书中列出；二是调研分析该业主以前的供货商情况。例如西非某管道项目，业主也给出了供货商短名单，全部来自西方，但该业主以前的项目钢管大部分来自中国，少部分来自当地厂家，因此，业主接受中国厂家是一个大概率事件，这个风险不大。又如中东某项目，经调研，业主以前几乎没有采购过来自中国的产品，就连世界著名品牌的中国产地都不认可（例如，西门子电机要求产自德国，产自上海的产品不被认可），这种情况就不要冒险采用来自中国的供货商报价。
4）严格产品质量检验。不要迷信世界著名厂家或品牌，在缺少监督时他们一样会出现质量问题。可以选择世界知名的第三方检验机构参与检验，同时承包商也要派有经验、有资质的人员驻场检验。
5）重视物流清关工作。一方面要派人驻场催交催运，确保供货商按期发货，另一方面要选择合格的内陆运输和报关清关代理。此外，要严格遵守项目所在国和海关的规定，不要夹带违禁品，认真准备报关文件，不要在报关文件上出现低级错误。
3施工环节
施工是中国承包商控制力较强的环节，也是中国承包商在设计、采办不占优势的情况下核心竞争力所在。但施工环节仍然非常容易出现成本超支，中国石油工程企业在施工环节通常所犯错误主要体现在以下几个方面。
1）施工设备资源调配失当。中国企业在国内组织工程项目实施通常较为得心应手，一个重要原因是国内资源丰富，调配起来方便快捷。而国际项目受制于当地条件及法律要求，常常难以调配资源。具体表现为设备不足，购买或融资租赁周期长，导致施工延误、费用超支。特别是国有企业，从审批、采购、海运、清关、内陆运输，到达现场往往工期已过去1～2年。现场租赁则往往价格高，甚至根本租不到满足要求的设备。例如，南美某项目，融资租赁的设备抵达现场比计划落后10个月，而当地根本租不到适用的挖掘机和吊车。
2）中方施工人员无法按期抵达现场，当地劳工无法满足要求。一方面，项目所在国对外国工人进行限制，发放外国人工作签证都会有比较复杂的程序。另一方面，无论在非洲还是中亚，或者中东，政府都要求最大限度地使用当地劳工，但很多当地劳工的技术素质无法满足项目要求。这也是导致施工效率低下，最终成本超支的原因之一。如果不提前谋划，等到计划开工时间就会发现现场无人可用。例如中亚某炼化项目，所在国对外国劳工控制很严，办下来的劳工指标远不能满足要求，于是就从国内派遣大量工人以旅游签证或商务签证的形式前来工作。为了应付当地移民局的检查，现场劳工常常东躲西藏，不仅施工效率低下，而且极大地损害了中国公司的形象。相反，南美某管道项目深入研究了当地法律要求，制定了充分利用当地分包商的策略，现场中方员工极少，项目得以顺利实施。
3）分包商管理失控。石油工程承包企业在境外承揽项目，常常将一部分工作量分包给当地企业，这一方面是满足当地政府属地化要求，也是降低成本的一个手段。因为一般来说，当地人工成本低，更熟悉当地资源，理论上能够降低成本。但是，如果没有认真调查当地分包商的履约能力，对当地分包商缺乏有效制约手段，有可能造成分包商失控，项目工期滞后、成本超支，甚至引发诉讼。另外，中国承包商通常会带一些中国分包商到境外工作，这些中国分包商很可能对当地情况没有进行认真调查，工作范围模糊不清，他们按照国内惯例来做，对外的交往和协调都依赖总包商，一旦发现成本超支有可能亏损，就以退出项目为手段威胁总承包商，要求增加费用。由于重新寻找分包力量需要更长时间和更多成本，在工期紧、工期延误将面临巨额罚款的情况下，总承包商只有接受分包商的条件。除此之外，分包商所招聘的大量中方劳工也会因薪酬、劳动条件以及某些人的煽动等闹事，严重干扰施工的正常进行，从而导致施工成本大幅超支。更不用说，这里面可能含有潜在的不正当利益输送。
4）不熟悉当地施工要求和标准。在国外实施的项目中，有些标准高于中国标准，有的标准并不比中国标准高，还有些标准并不合理，但由于历史的原因项目所在国把它保留下来了，那就必须执行。执行标准没有通融余地，这是严谨的业主和工程公司应该遵守的准则，但很多工程公司并没有认识到，中方施工人员因马虎潦草的坏习惯，可能使项目最终达不到标准。例如，中东某项目中，工人被要求砌一堵门卫房的墙，这是一个非常小的单体工程，没有什么技术含量，可每次砌完一堵墙，监理就要求推倒重来，工人几次三番不得要领。后来监理提醒去看合同附件中当地规范要求，原来当地规定砌墙必须完成1米高度后停留5小时再接着砌。其实目前混凝土已经不需要那么长时间凝固，也许这是一个过时的规定，但其规范没有更新，只能照此执行。
5）不熟悉当地安全环保要求。由于安全环保不合格导致的停工、罚款是施工费用超支的重要因素。虽然说中国的环保要求越来越严，但国外每一个地方的环保要求都有其特点，南美的热带雨林、东非的自然保护区、中东的戈壁沙漠、北非的地中海沿岸，都有不同的环保要求，不能以国内经验想当然。例如，在北非某国的沙漠地带有很多长输管道是露天敷设的，当地国家石油公司的施工管理办法要求大型机械设备通过这些露天管道时，一定要事先用钢板搭桥。某项目施工队图省事，仅用推土机推一些沙子盖在管道上。有一次推土机手操作失误，推土机的“铁手”直接撞到了管道，导致原油泄漏，大火烧了10个多小时。项目因此被业主勒令停工30天，并为应急救援、修复管道、恢复环境、罚款等花费巨额资金，该项目最终出现亏损就不意外了。
为了规避上述风险，正常完成施工组织计划，中国承包商需要加强国别研究，投标前必须对当地的法律、规则、市场等认真研究，提前布局；对设备的购置、租赁等早做准备；对中方员工、外籍员工、当地员工的安排也要早做规划；尽量少带中国分包商，如果确实需要也要做好尽职调查，签好合同，确保分工和职责明确；熟悉当地的施工、环保、安全要求，尊重当地文化习俗，严格执行当地的安全环保规定，确保安全生产。
4试运环节
试运环节虽然占用的时间和金额都很小，却是确保项目能够顺利交工的关键环节，十分重要。中国石油工程承包商常常忽视这个环节，投标时对试运估算的时间和投入的资源往往不够，价格测算不足。试运前撰写的试运手册简陋粗略，试运过程不认真对待，导致试运时间延长、费用超支的项目比比皆是。更严重的是，由于试运工作马虎潦草，项目迟迟无法交工，尾款无法回收，损失巨大。因此，试运环节必须聘请专业的团队撰写手册，由专业的团队组织试运工作，总承包商应深度参与其中。
5其他环节
除了设计、采办、施工和试运，还有一些无法归入上述环节的工作程序有可能导致成本失控甚至超支，主要包括以下内容。
1）财税策划。如果总承包商对项目所在国的财税体系不清楚，没有科学的财税策划方案，不仅会多交税，还有可能引来巨额罚款。比较容易忽略的税种有预扣税、关税、企业所得税等。建议投标前聘请专业的会计师事务所出具税务策划报告，选择合适的责任主体投标和签约，一旦项目开始实施，就要在严格执行当地税法的基础上充分利用财税策划方案，合理合法避税。
2）公共安全。我国在海外的石油工程项目往往位于社会公共安全形势不稳定的非洲、中东、拉美等地区，公共安全一旦出事就是大事。在尼日利亚、苏丹、埃塞俄比亚等地区，中国石油工程企业都曾经因为公共安全问题遭遇惨重损失。因此，建议我国企业投标前必须进行公共安全评估，采取科学合理的安保措施，有切实可行的应急预案，只有这样才能确保项目成本可控。
3）社会责任。作为负责任的石油承包企业，中国石油工程公司在维护中方利益的同时，也应尊重当地人的利益、文化和习俗，处理好社区关系，增进当地的福祉，树立良好的中国人和中国企业形象。只有这样，才能保证项目最终盈利，企业在当地可持续发展。
国际石油工程项目的设计、采办、施工、试运、公共安全、财税策划、社会责任等每一个环节的成本控制都必须重视。只有重视每一个环节的成本控制，才能保证整个项目的成本控制，最终实现项目盈利的目标。
